Waarom team-gericht leiderschap van Blake & Mouton onmogelijk is om perfect uit te voeren

 

Tijdens de lessen van sportmanagementvaardigheden hebben we een module les gehad over leiderschap. Wat is er belangrijk bij goed leiderschap en welke verschillende vormen van leiderschap zijn er.  Een van deze vormen van leiderschap is de managerial grid van Blake en Mouton. In deze blog leg ik eerst uit hoe de leiderschapsstijl in elkaar zit en daarna vertel ik waarom ik vind dat de team-gericht leiderschapstijl onmogelijk is om perfect uit te voeren.

 

De Managerial Grid:

De Managerial Grid, ontwikkeld in de jaren zestig door Robert R. Blake en Jane S. Mouton, is een matrix die leiderschapsgedrag in kaart brengt. Het model is ingedeeld in dimensies, verdeeld over twee assen:

• Aandacht voor mensen (y-as): Deze dimensie meet in hoeverre een leider zich bekommert om het welzijn, de ontwikkeling en de tevredenheid van zijn teamleden.
• Aandacht voor productie (x-as): Deze dimensie meet de focus op het behalen van doelen, resultaten en het verhogen van efficiëntie en effectiviteit in de organisatie.

Door deze twee dimensies tegen elkaar uit te zetten in een raster, ontstaan vijf kernstijlen van leiderschap, elk met een unieke combinatie van focus op mensen en productie. De vijf stijlen zijn:

1. Onverschillig leiderschap (1,1): Lage aandacht voor zowel mensen als productie. Leiders met deze stijl zijn vaak terughoudend en vermijden verantwoordelijkheid.
2. Taakgericht leiderschap (9,1): Hoge aandacht voor productie en weinig aandacht voor mensen. Dit zijn leiders die sterk gefocust zijn op efficiëntie en prestatie, vaak ten koste van het welzijn van teamleden.
3. Gezelligheidsgericht leiderschap (1,9): Hoge aandacht voor mensen en lage aandacht voor productie. Deze leiders willen vooral een prettige werkomgeving creëren en vermijden druk op prestaties.
4. Gemiddeld leiderschap (5,5): Gematigde aandacht voor zowel mensen als productie. Er is een balans, maar deze stijl kan ten koste gaan van het behalen van maximale resultaten of het welzijn van medewerkers.
5. Teamgericht leiderschap (9,9): Hoge aandacht voor zowel mensen als productie. Dit wordt gezien als de ideale stijl, waarbij een leider zowel productiedoelen behaalt als de behoeften van medewerkers vervult.

De "Team Management"-stijl, het ideaal van de Managerial Grid, staat bekend als de ultieme leiderschapsstijl die zorgt voor een betrokken, gemotiveerd team dat samenwerkt aan uitdagende doelen. Maar hoewel dit ideaal inspirerend is, blijkt het in de praktijk vaak moeilijk of zelfs onmogelijk om deze stijl consistent en volledig toe te passen.

 

Waarom ik denk dat teamgericht leiderschap in de praktijk lastig is

Tijdens de lessen over leiderschap sprak de teamgerichte leiderschapsstijl mij in eerste instantie erg aan. Het klinkt ideaal: een leider die oog heeft voor zijn of haar team én tegelijk de productiedoelen weet te behalen. Toch ben ik, na wat verdieping en reflectie, tot de conclusie gekomen dat deze stijl in de praktijk vaak niet zo makkelijk uitvoerbaar is als het lijkt.

 

-De complexiteit van mensen
Wat ik vooral lastig vind aan deze stijl, is dat iedereen anders is. Ieder teamlid heeft zijn eigen behoeften, motivatie en voorkeuren. Wat vandaag belangrijk is voor iemand, kan morgen alweer veranderd zijn. Ik merk dat zelf ook in projectgroepen: de een wil duidelijke taken en structuur, terwijl de ander juist vrijheid nodig heeft. Als leider is het bijna onmogelijk om daar continu perfect op in te spelen, zeker als je ondertussen ook nog resultaten moet behalen.

-Beperkingen binnen een organisatie
Daarnaast zijn er in organisaties altijd bepaalde grenzen. Denk aan strakke deadlines, beperkte budgetten of andere prioriteiten die vanuit hogerop worden bepaald. Ik kan me goed voorstellen dat je als leider soms gewoon keuzes moet maken. Dit merk ik zelf ook tijdens projecten. In een drukke periode kun je niet altijd evenveel aandacht geven aan je team als je zou willen. Dan móét je focussen op productie, ook al voelt dat misschien niet als de ideale aanpak.

-Niet elke leider is hetzelfde
Ook de persoonlijkheid van de leider zelf speelt mee. Sommige mensen zijn van nature heel mensgericht, anderen juist taakgericht. Het is bijzonder als iemand beide kanten even sterk beheerst. Zelf merk ik bijvoorbeeld dat ik goed ben in plannen en organiseren, maar dat ik soms meer moeite heb om bij iedereen persoonlijk in te checken. Dat betekent niet dat ik geen goede leider kan zijn, maar wel dat de 9,9-stijl misschien niet voor iedereen haalbaar is op elk moment.

-Teams veranderen voortdurend
Wat het nog ingewikkelder maakt, is dat teams niet statisch zijn. Mensen komen en gaan, de groepsdynamiek verandert en doelen worden bijgesteld. Dat merk ik ook bij groepsprojecten: het ene moment is er een fijne samenwerking, het volgende moment botst het ineens. Als leider moet je je aanpak steeds aanpassen aan de situatie, en dat vraagt veel flexibiliteit wat niet voor iedereen is weggelegd

-Externe invloeden spelen mee
Ook factoren van buitenaf hebben invloed. Denk aan economische onzekerheid, veranderingen in de markt of nieuwe technologieën. Soms moet er dan snel geschakeld worden en komt er extra druk te liggen op prestaties. In zulke situaties is het logisch dat een leider minder ruimte heeft voor het sociale aspect. Dan staat  snel resultaat boeken even voorop.

-Tijd en energie

De teamgerichte stijl vraagt ontzettend veel van een leider. Je moet goed kunnen luisteren, mensen blijven motiveren, duidelijke doelen stellen én het overzicht houden. Dat kost veel tijd en energie. Ik zie het bij mijzelf ook als ik dit probeer in een project: je wil er voor iedereen zijn, maar soms loop je jezelf voorbij met het zorgen voor andere mensen. Niet iedereen kan dat op de lange termijn volhouden.

 

Conclusie:

Alles bij elkaar heeft dit onderwerp mij echt aan het denken gezet over wat goed leiderschap betekent. De Managerial Grid van Blake en Mouton is wat mij betreft een handig en inzichtelijk model dat je helpt om stil te staan bij je eigen stijl als leider. Het ideaal van teamgericht leiderschap, waarbij je én oog hebt voor mensen én voor prestaties vind ik inspirerend, maar in de praktijk vaak niet volledig haalbaar. Daar ben ik door deze lessen wel achter gekomen. Teams veranderen, mensen zijn verschillend, er zijn altijd externe invloeden en als leider heb je ook je eigen sterke en zwakke punten.

Leiderschap niet gaat om het altijd perfect in balans houden van alles, maar om bewust keuzes maken op het juiste moment. Soms is er meer aandacht nodig voor het welzijn van het team, soms moet je echt focussen op het halen van doelen. Het draait om flexibiliteit en aanpassingsvermogen. Voor mij is het 9,9-model vooral een mooi uitgangspunt om naar te streven, maar geen keiharde norm. Uiteindelijk gaat het erom dat je als leider durft te schakelen, blijft reflecteren en doet wat op dat moment het beste is voor je team én het resultaat.